牛逼的电商运营为什么不自己开店铺要去打工？-乐友问答

牛逼的电商运营为什么不自己开店铺要去打工？

如题…

2017年02月23日 | 3255人阅读

回答 | 共 6 个

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啊里宝

这个问题从两个角度看
1. 你单干的情况下，能够达到什么样的程度，是可以温饱还是有可观的盈利，或者是入不敷出
2. 是否具备组建团队的能力，这方面主要是自问，能否对方向有清晰的判断与把握，是否具备淘宝多维度的经验与实操能力

如果自己做不能盈利或者仅够自己生存,而且并没有比较大的把握能很好的满足第二点，建议去大点的电商团队锻炼自己，更好的全方位培养自己的能力
如果自己做可以盈利，而且对接下来怎么做有比较清晰的目标，可以边做边寻找靠谱的小伙伴。
其实电商团队去打工从长远看是没有很大的收获，可以作为一个过渡期去让自己羽翼更加丰满。国内电商团队大都是小规模不稳定没有长期生存之道的。
当然这些话是对有追求的小伙伴的，如果只是安于在某一方面有所进步，需要一份工作而已，那不合适。
更多回答：ｍｉｔｕｉｔｕｉ．ｃｏｍ

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changge123

运营是一个店铺的代言人。
实际上，一个店铺的成功离不开方方面面。只是背后的成功会成为明面那个人的光环。
我认为，运营也当的起这个光环。
因为一个超级大店铺，运营好坏，销售额差距好几倍。
但同样不可否认背后所有人的功劳与付出。

运营不是神。
运营只能锦上添花。做不到力挽狂澜。

这是大部分人对运营认识的欠缺。

运营没法创业的主要三个问题，我们需要进一步清晰。
1、做一个爆款需要很多资金，而运营工资并没有那么高。
一个30万月销的爆款，如果没有供应链支持，很可能需要接近30万在里面转。而运营的工资实际上并没有那么高。
行业有一个现状，就是过河拆桥。
在店铺没起来的时候，老板会说:一个月给你5000的底薪，提成4个点。
你做不起来，一个月5000拿了滚蛋。
你做到100万。领两个月工资，你也滚蛋，继续去其他公司5000底薪。
老板会出一万多请个不错的运营来维护。（所以很多店铺起来后迅速死掉，一般是换了运营）

所以运营一般年薪20万不错了，而且他们开销一般还不小。给点家里，自己就没多少了。穷孩子才可能打工到成为牛逼运营，有钱的孩子稍微会点运营就开天猫了。

第二点，是能力。
前面说一个店铺存在前后两个运营，一个打江山，一个守江山。打江山的一般比较苦，能力更合适创业，但是他们没钱。
守江山的能存一些钱。但是，他们去创业是找死。
你目前看到的绝大部分 TOP运营，都不具备创业的能力。
站在巨人的肩膀上，很容易成为神，但是成长为巨人才是最大的难度。我运营的第一个店铺从月销10万冲到20万花了半年还是八个月时间，从20万到80万花了一两个月（一场聚划算就几十万了）。
当你店铺已经有几十万月销的时候，你手上有齐全的团队，有充足的资金，有完善的供应链，你绝对无法想象当初一天200—500直通车花费多难起爆款，活动不敢报，万一上了几天去哪里找几千件货？想修个好图，美工刚毕业，说这就是我能力的极限了。你还有没有把握拉着你的团队跑。
有个朋友，年销破亿大店铺的运营，谈到创业的时候，我很直接问他:不敢创业是不是没把握？
所以。你觉得神一样的运营。他们往往并不是神，只是凡人。绝大部分TOP店铺的打江山运营都没能吃到成功的果实就死掉，剩下极少部分成为了店铺的股东。
所以在这里衷心建议运营同行，无论店铺大小，必须高底薪，提成合理即可，对你对店铺都好。

第三点。是心态。
也有很多运营选择去创业，但是死掉了。
因为烧自己的钱跟烧老板的钱，概念是不一样的。
烧老板的钱，是在预算范围内出最好的效果。
烧自己的钱，是在合理范围内用最少的预算。
而因为你把一切都算得太精确，也就意味着，你的抗风险能力为0。只要有一点在你计算之外，你就会死掉。

做运营的时候，你是关注做成爆款以后能出多少量，以此来作为你打爆款的预算。

做老板的时候，你更多是考虑亏了怎么办？能不能控制风险，万一亏了可以亏少点。
所以，他们的死亡率，会更高。
死掉以后，继续打工。
余下精彩全文尽在：【乐友问答】

2016年10月24日

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郭庄小学

在年销上亿，月销千万店铺工作。
感觉是店铺有运营大牛吗？有。能单干吗？单干估计就牛不起来了。
好的团队，各司其职。供应链给力不担心。资金给力，需要砸钱只考虑划不划算不考虑有没有。
资源多，上聚划算玩似的。小二抢着问，各种劝。在这当运营感觉牛逼完了，自己也有能力在这些基础上玩出花来。拿出去吹，嗯，运营大牛妥妥的。
出去单干。。。科科

2016年11月06日

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2030天鹅

运营其实就是一将帅，在商战中是职业经理人。自己单干无异于自立为王。

于企业，这将帅就是用来打仗的，随时可能倒下可能被策反，健康的企业随时能换人，没差。要命在有些企业旧王hold不住拥兵自重的权臣。权臣看自己手上有点积累的，颇有霍霍菜刀向旧主的冲动。应该说自古以来有点野心的人都会犯这个心思，尤其还受了委屈的时候。

但要知道目前语境下的运营多是基于阿里生态圈的，是有平台效应在，你打的再好也可能只是局部战争。真要拉出去平A打大会战……哈哈哈哈，估计一大帮人的策略、战术都是笑话。

自立为王后要权衡的利弊可比单纯战死沙场复杂多了，且不说前后受敌，底下的旧部愿不愿跟你，跟你后发现只是大饼，又或者他们重新演了次权臣拥兵自重的戏码。你招的住？

所以真有什么情怀心思的，财务自由后坐垫small business，另辟个天地反而容易出彩。基本上还在原来圈子打转的会被大部队赶上，然后围剿死。没啥，人家就凭体量比你大，耗都耗死你。
余下精彩全文尽在：【乐友问答】

2016年11月07日

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六笔画生

作为老板，刚把运营开除，立场和排名第一的答案是不同的，互相补充也很好。
我对运营的态度，是一开始的盲从-信任-怀疑-冲突，到现在，走完了和运营1年多的纠葛，有些唏嘘，所以，【乐友问答网讯】关于这个问题我也有些发言权吧。
问题分2段答：
第一段系统的推导一下题主的问题，标题会加深，觉得没意思的跳过就好。
第二段歪个楼，讲讲我们的经历，谈谈我单纯对运营的见解

开门见山说：可能是我没有遇到好运营，但我真的不觉得99%运营牛逼，大部分的运营的业绩实际上都是团队配合、产品优秀、大力投资，老板战略远见、运气的综合结果。太多运营去了一个牛逼的团队，产品和店铺可能在上升期，位置可以争取到淘内资源，自己仅做了一些本职内的事情，就把它作为一个自我的营销案例疯狂吹逼，大家信以为真，觉得牛了个大血B。
搭了个顺风车真的不算什么，除非他去了一个快要倒闭的店，扭转乾坤，做上top100，这样的运营出来吹，我服，这样的运营大部分早就成了老板，他的标签早就不是“运营”了。

我自身老板，代表各位梳理一下我心目中的运营标准：
1.学习能力、分析问题能力、解决问题的能力（执行）
一个再小的问题都要像写论文一样，大胆假设，小心求证，立论要站得住脚，可以为团队提供理论依据支撑，理论可以被流程化执行。很清楚目前企业面临的问题在哪里，能层层抽丝剥茧地帮企业解决目前遇到的问题，实现平台突破。
我的运营是个3流运营，每天只能以点概面的和我说一些：
一要怎么样，二要怎么样，三要怎么样……至于执行和命题，全部丢回给老板团队。
我内心就是cnm，我找的是员工做事又不是国家领导人或者企业顾问。

2.管理能力、人格魅力
大部分电商运营高于美工、客服、等其他岗位，有比较高的自度，但是这种半管理岗位必须要能服人，管理好上下各个人的利益，齐心协力办大事。

3.人品没问题：务实、敬业、诚实可靠、抗压能力强
……
看到这里，其实能完全符合标准的，要么是深得管理层信任的店长，要么就是企业CEO、老板。至少就目前，我觉得没有一个运营能上到资本运作，下到基层仓储，所有问题都能解决好，而做一个电商，本是就和管理一个企业没有多大区别。运营这个词，本身也并没有多高尚，更多的只是我们对电商行业的生疏、对未知的恐惧、没有太多经验、没有时间进一步了解，催生了这个行业的乱象。
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讲讲我的经历吧：
我们之前的运营是个大专生，从业2年了吧，刚接洽的时候，在咖啡店聊了很久，聊他们如何“耍“单不被抓，如何技术性地卡位和敌方你来我往地价格战，谈爆款思维，谈产品定位blablabla……这些没听过的单词，让我这个一本毕业的大学生都深信不疑，是的，我们确确实实缺个运营！很缺，很急很关键！

那年我们高效地布局新品，并加入了淘宝下的某平台，流量扶持很大，业绩上升很明显，双十一运气很好，靠自己店铺活动打爆了一款商品。大家皆大欢喜，我挣到了钱，运营拿到了分红。
然而细究那一年，双十一从规划到执行，全由我一人完成，原因也很简单，运营管理能力差，不能统筹店铺所有管理；我们只有一家店，容错率低，也不放心让这个运营全盘接手。运营能力不强，操作基本靠单手鼠标流，这样的情况拿到分红，很是幸福。

后来，矛盾却越来越多，到了不可调和的地步：
首先，这个行业和岗位很不透明。或许是他们赖以生存的手段吧，【乐友问答网讯】关于SEO优化、付费流量管理等细节，他从来不与我们沟通，我们也很难了解到这个操作的合理性和科学性；我们抛出一个很直接的问题时，他也不会正面回答，而是瞎鸡巴扯了一堆看似有关的，却又无直接关联的信息；这类运营本身就是利用老板不了解的灰色地带，不好推论监管，左右逢源，完不成绩效的时候，可以扯出不同的理由来避开尖锐问题。

而后，我们的产品布局趋于稳定，平台红利消退，加之淡季，半年来我们一路下滑，排名也从top100名跌出，几近回到之前的阶段，原地踏步。运营的业绩出现很大下滑，我们问责他时，他却表示：品类铺少了，环境变差了，爆款衰退了，问题反馈了，老板不作为。
“运营本就是把控大盘趋势，大盘好的时候抓住机会，大盘不好的时候业绩表现肯定会变差……”这是他的原话，这句话让我透彻地看清这个行业的乱象，让我深深感觉到这个行业的水太深了……
开除他的前一天，老板娘仍然坚信不疑这个运营对我们有举足轻重的作用。
开除他的前一天，即便我们对他的所有表现和业绩做了复核，我们仍然担心，离开运营，我们的店铺在双十一前会雪崩。
最终，我们发现，这个运营始终没有贯彻我们的运营思路和战略方向。
最终，我们发现，这个运营一天8小时，仅有2小时在做我们期望的工作内容，其他6小时不明。

开除后，企业照转，业绩没有下滑，我们打起精神，把所有的思绪打开，甚至我觉得现在的状态，比他在好了不少。
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再分享一个事儿吧，是我的好兄弟。
他也是一家天猫店的店长兼运营，他说：
之前我没来，我们老板一年亏300w，我接手一年只亏50~70w，他很高兴，我现在每天上班把任务分给别人做，反正现在这个业绩老板可以接受。
对，管理不善是我们作为老板的失职，但可能是电商兴起的太快，很多实体转型向电商的老板没有来得及了解，需要一个有经验的人管理店铺，催生了这个行业的过渡依赖，这种依赖导致了这个行业乱象的野蛮生长。
但大部分运营可不就是大专出道，野路子培训，满口扯皮，潜心研究耍单。要么顺风开局，不会逆风翻盘，失误疯狂甩锅……
至于说入职时慷慨激昂的承诺，
至于说那所谓的精彩绝伦的爆款操作，
至于说力挽狂澜的运营理论，
不过是一些辅助，电商和传统企业管理本没有任何差别。

回到题主的问题：
如果夹缝中的电商企业完成了翻盘，到底是运营牛了个B，还是更多得益于产品、资金、团队、战略、运气等其他因素呢？
如果一个电商企业疯狂增长，又到底是运营牛了个B，还是更多得益于产品、资金、团队、战略、运气等其他因素呢？
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补充建议：
1.如果有网店的老板，逻辑能力强，分析解决能力优秀，电商是主营业务，能自己做运营尽量自己做，不仅能深入了解具体流程，而且能把自己的战略想法尽可能做到落地执行。
2.如果是店铺矩阵多品牌互联网生态全宇宙钛合金发展路线，运营是很必要的，但必须能力必须优秀，就目前来说，看了那么多运营，让我信服的，没有。

2016年11月07日

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aaaa

你有自己的产品线么？
你有自己完整的供应链么？
你有强大的现金流么？
你有丰富的人脉么？

啥也没有，就想自己开店？

不是说打仗牛逼的将军就能自己搞军队。

2017年02月23日

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